“只能成功，不能失败。”-专访东风本田汽车有限公司执行副总经理陈斌波
东风本田执行副总经理陈斌波是改革开放20年最为典型的一代汽车人：从东风轿车项目的筹建，到武汉万通的项目重组，从神龙汽车的公关部到东风日产市场销售总部，从东风日产调任东风本田后一直工作至今。
1987年陈斌波毕业于华中科技大学发动机专业，研究生学习方向是企业管理，这让他在选择职业时天然契合了汽车行业。在中国20世纪80年代末到90年代，汽车的品类还没有今天这么丰富，体制内的汽车厂主要生产卡车。“那时，老上海的桑塔纳都很少，卡车比较多，以5吨车为主，还有东风和老解放。”陈斌波回忆。此前，他对汽车一无所知，他生长在湖北的一个小山村，“那时看到车不知道多高兴。上大学时，学校周围基本跑的是公共汽车和卡车。”
以一种饱满积极的态度加入东风汽车公司后，年轻的陈斌波被委以重任，在党委调研室为企业做调查和方案。“经常会做一些课题，而且有机会做一个组织者，这些机会在那个时候还是非常难得的。”
陈斌波向记者举了一个例子：厂长让我做机制改革，按照现代企业制度的构架构造不同的板块，我看到一个事业部制度到底应该怎么建立，然后还有对于我们初级干部的培训。
东风日产的前身是风神汽车，风神汽车重组京安云豹，后来被誉为利用存量资产的行业重组范例，而2000年陈斌波开展了对这个项目的重组。当时云豹负债23亿元，“这个企业在1999年时老板垮了，我们开始借助这个阵地去做事时，它的整个经营状态非常差，债务不仅涉及银行债务，还涉及国内外，比较复杂。 ”陈斌波说，“如果云豹没有重组成功，可能就没有后来的东风日产，甚至也可能就不会有东风本田。”
重组云豹过程中，很多法律问题在国内是空白，而非法律专业的陈斌波靠自学啃下了所有的难题。一位哈佛法学院的博士曾惊讶地问他：“你不是学法律的？”
陈斌波坦言，京安云豹重组那段时间，是他压力最大的时候。“说实话那时候我睡不着。因为这件事情涉及很多关联方，只能成功，不能失败。”
最终重组方案惊险通过。问他是否设想过如果不通过会如何？“不敢回去见领导啊。”他开玩笑说：“如果搞砸了的话，我就是1000个脑袋也不够砍啊！”
“突破都要具备远见，知道未来要做什么。”
东风本田的口号是 “信念·突破·远界”，这似乎也代表了陈斌波的价值观，他希望用个人故事阐释自己对这三个词的理解。
彰显“信念”的是他在神龙期间的一次重要谈判。和英国人谈，对方负责跟他接洽的是一个跨国公司的董事。当年的谈判地点安排在北京，天气极冷。谈判已经进行了40次了，历时2年，气氛一直很僵。当日在北京的谈判从早上8点一直到晚上，仍旧无果--这样的日子陈斌波已经习以为常，回到北京办事处往往是深夜11点多，周边连一个吃饭的地方都没有，酒店停热水。
谈判进行到第四天时，陈斌波把大衣一脱，说：“我不谈了。”无论从生理还是心理上，他都已经进入极限。他走出去抽一支烟，想到如果谈不成怎么办。当他再次走进房间时，对方也松了一口气，他担心陈斌波真的走了。最终双方迅速达成了合作协议。
“这其中信念很重要，人要有一个基本的信念，一定要去做什么事情，或者说这个事情是最重要的。”陈斌波告诉记者。
谈到对突破和远界的理解，陈斌波的话题转到企业。他认为无论是个人还是一家企业，变化经常在发生，如果某些东西受到固定思维模式的约束，对发展会产生很大影响。
2010年刚刚接手东风本田时，业内认为陈斌波不会面临任何压力。这家企业拥有明星车型CR-V，入市两年仍热销不断，价格稳定。但陈斌波却看到了潜伏的危机。首先是整体规模偏小，其次是对单一车型依赖过大。“假如CR-V哪天不好卖了怎么办？”他曾说。
很快，他采取细致的调整。他首先着手改变东风本田产品线短的问题，三年间共投放了5款新引入及换代新车；同时加强自主研发的进程，推出首款自主研发车型思铭；建立东风本田二厂，双工厂未来产能将逐步扩大到50万辆以上。
陈斌波谈道，“所有的突破都要具备远界，远界就是不管是做人还是做企业，我们不能只看到自己的优势，要把眼光放得更远一些，知道未来要做什么，现在要做哪些准备。”
最初和日本人合作时，双方存在很多分歧。比方说在车的内饰上面，日本多是使用装饰布做，而中国厂商习惯使用真皮座椅，这一度让日方非常不解。
“我们的客户认为不是真皮座椅就档次不够。”陈斌波向日本人解释说，“中国的国情就是这样，很多人都把车作为身份、地位和财富的象征，而不是一个简单的代步工具。”
诸如此类的分歧在中日双方频频产生，陈斌波的原则是：“双方要朝着一个方向去努力，最终未来的目标要一致。”
“实际上我在日产也工作过，本田也工作过，也接触过不少日本人，日本人也不是完全一样的模式，每个人有每个人的差异。在和不同人合作的过程之中，你说出来的东西应该是有道理的，是有证据去支撑的。我经常举一个例子，现在东风公司也在海外有工厂，也有我们的阵地，如果把我们派过去，你会怎么做？你对那个地方一点都不了解，但是一去你开始要做事，要工作，要决定。那你一定是把成功的做法或者是你认为正确的做法带过去。那么我要做的事情是告诉他这个东西有哪个地方要修整，你修整的目的是为了整个市场，和你所在的地方环境是有差别的，环境变了，我们的做法也要变。”
“有一种信念，我要登顶。”
展望陈斌波和他所带领的东风本田的未来10年，他希望通过未来10年“挑战1+”计划的推进，让东风本田成为一家能够提供超越客户期待的卓越价值，具有国际领先水平和持续竞争力的企业。
围绕产销提升，东风本田将通过为品牌注入更青春、更符合时代气质的元素，形成以“挑战”“时尚”“活力”“激情”等元素为核心的品牌形象。
陈斌波告诉记者：“我们的每一款产品一定都有对目标客户的描述。以CR-V来说，这款车型可以说是城市SUV的先驱，刚引入中国的时候SUV在大家眼中都是纯越野的，那个时候北京吉普或者212还没有城市SUV车型出现。那么SUV针对的是什么样的客户群体？在当时的情况下，我的定位是那些已经对汽车有足够了解的那群人，他们追求的生活方式是游离在城市之外，至少内心有游离于城市之外的这种需求。
不同的车型要针对不同的人群，比如说思域更偏向年轻时尚的路线。所以我们把品牌基因做了抽象的归纳，思域要代表时尚、年轻和运动。”
按照陈斌波的规划，未来三年中，东风Honda将投放6款新车型，并将FUNTEC技术逐步贯彻到车型之中，将东风Honda的年产销量从去年的28万辆提升到50万辆以上，从而确保东风Honda迈入一线车企行列。
在陈斌波的规划中，未来东风本田10年开发的产品是针对80后。“80后是在改革开放以后成长起来的，他们在某种程度上对新兴事物的追求，对个性化的追求会更多一些，体现出越来越明显的自我价值观。自我并不是一个坏的东西，而是价值观和对所有事情的选择、判断有自己独立的标准，我觉得这引导着未来整个经济、车市变化的趋势。
陈斌波也是一位极具个性的人，他最大的爱好是登山，到现在为止已经征服过很多座高山。最开始从四姑娘山起步，5000多米；去年，开始尝试一座6178米的高峰；7月，他刚刚结束了自己的最新登山之旅，他回忆，爬到6000多米时，整个人视野都模糊了，体力消耗很大，“但是我比较坚持，有一种信念，我要登顶”。陈斌波形容攀登的过程就是考验意志力。
对他而言，登山的迷人之处不是登顶的刹那，而是盘绕在此过程中，对生存能力和极限的考验--某种程度上，陈斌波也代表了东风本田的挑战精神，挑战意味着不惧困难的挑战精神和行动，代表着东风本田将驶入加速换挡新起点，挑战各领域NO.1的梦想，在10年内达成100万辆的年产销目标。
从外表看来，这是一个不苟言笑的男人，身形高大，戴一副金色眼镜，日常生活中，一身白色厂服，匆匆来去于厂房车间。在同事眼中，他是一个务实而且善于听取意见的领导。“工作方式上，我应该是比较灵活，我不是那种很霸道、家长型的人。一个企业不能有这种成长环境，特别是在合资企业，很大程度上要靠各方共同沟通。”
在家庭关系中，陈斌波看重和亲人的沟通。虽然和妻子分居两地，但他们保持着每天至少通一次电话的习惯；儿子小时候，陈斌波陪他打篮球，父子关系更像朋友。“有了问题，我还经常跟他写邮件。”陈斌波说。
陈斌波定义的理想家庭是 “一个真正让你累了可以休息，让你在外面会安心的地方。”谈到家庭时，他的笑容和煦又轻松。
本文来源：网易原创
责任编辑：
