日本式企业经营强在哪里?　读者应该好好掂量几回

日本企业终于适应了环境的剧烈变化,让业绩恢复了起来,但是这并不意味着它们已经有了能够在国际竞争中取胜的法宝。世界的一个潮流是从过去依赖的组织文化、经营体制中解脱出来，而日本企业还远没有赶上这个潮流。

2004年晚秋，一位日本大企业的老总疲惫地在我的对面坐下后说："这十年经营环境的变化超出了我的想像，我是十年前当上老总的,现在和那个时候相比,变化的速度增加了几倍。"这十年，日本企业所体验到的经营环境的变化简直是地覆天翻。

泡沫经济崩溃后，1994年各种各样的问题开始露出马脚。不良债券堆积成山、金融危机让日本银行的间接金融体制走进了死胡同，直接金融体制在资本市场上取得了统治地位。直接金融与地方的间接金融不同，在世界范围内相互结合，日本企业也不得不进入到国际资本市场的框架里，而在这个过程中，传统的、共同体式的经营陷入了困境。

紧接着在2000年前后又出现了IT泡沫，是数码革命让企业逃过这一劫。之前在97年发生了亚洲金融危机，现在是中国经济大跃进，亚洲经济圈逐步形成。这期间2003年4月，日经股价达到泡沫经济崩溃后的最低点(7607日元)，日本企业不得不进行结构调整。

去年终于让我们看到了改革的成果，众多的企业开始恢复了元气。但是这并不能说日本企业已经对经营体制进行了革新，也不能说日本已经对国际竞争做好了准备。综观这十年的变革过程，日本传统的组织文化、经营体制正面临着巨大的变革。

集中与选择

日本企业开始把能产生价值的事业与拖企业后腿的事业区分开来，按经营原则与市场理论进行"集中与选择"。

破坏企业收益的事业长期不能给企业带来利润，但却依然在维持着。日本企业里有不少低效益的事业，在经济高速发展时，"别的公司有这个部门，我们也不能少"，这样的经营方式完全没有考虑竞争力，而把有限的资金、人力分散开来。

但是，市场并没有忽视对企业的监视。那些没有高效经营的企业，股票被抛了出去，企业价值下滑，成为被收购的对象。市场让企业不得不认真思考"集中与选择"。

常有人说，企业并购不适于日本，他们用一种情绪化的眼光看美国，认为美国的经营缺少人情。其实我们需要注意的是，并购是一种外科疗法，日本企业更多的喜欢内科，用两家公司的事业合并、集团内部事业统合、100%子公司化、对等合并来让现有的事业、人员存活下去，尽可能不对企业进行彻底的改革。

我们更应该看到，日本企业不仅不愿意在本国并购，更不会在国际市场上积极地收购那些有成长前途的企业。不是不想收购，是对收购来的国外企业没有经营的能力。本应该是完全把握对方企业的经营资源后，按自己的经营模式重组企业，以最大限度地发挥并购的优势，但日本企业并不擅长这些。从意识的决定过程到传播的方式，日本的企业文化深深扎根于自己的精神土壤中，而缺少在国外运营的普遍性的经营力量。这些让日本企业在生产以外的领域中很难在国际社会中独树一帜，发扬光大，它制约着日本企业的国际化开展，今后也不会有太大的转变。

三星刺激日本企业

台湾、韩国受自己市场规模的限制，很早就具有国际化的志向。特别是韩国三星电子的成功，极大地冲击了日本企业。三星在半导体、手机方面占了世界市场的主流，在家电的品牌力量、设计能力上也摆出了挑战索尼、松下的势头。集中自己的优势，用水平分工、高速经营的方式，让韩国企业在竞争上有着很大的适应性。

日本企业是如何应对的呢？日本的市场竞争环境已经开始加速变化。但是，这远没有全速展开，变革的程度也十分的不彻底。日本企业能通过日常的经营作出局部的改革，但要实行彻底改革，则要在组织体制上遭遇很大的抵抗。最后的结果是，日本只能满足于出口商品，或者到国外去从事生产，真正的国际化将很难实行。世界经济在过去的十年中有一点是十分明白的，那就是资本、数据、国际化成为了一个潮流。在这个潮流中，日本企业受到了巨大的震撼，过去的强项不能保证今后永远保持第一。

日本需要对自己的强项作出一个新的判断，以此来找出一条新的成长道路。要在参加国际角力的过程中顽强地生存下去。日本有一亿国民，在国内有富足的消费者，日本在开发新产品及文化商品，通过出口这些也能维持下去。但是这么做是不能改变日本"内向"的性格特征的，我们应该把日本的特点看成是个成熟的标志，还是衰退的先兆，读者心里该好好掂量几回。

日本《论座》2005年2月 编译：陈落雁

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